海尔张瑞敏：互联消除了你跟用户的距离

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11月5日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏作为唯一受邀的中国企业家，在奥地利维也纳出席了第七届彼得·德鲁克全球论坛，并在这一全球知名的管理论坛上分享了海尔互联网转型的经验。刚刚结束在奥地利维也纳举行的彼得·德鲁克全球论坛，11月9日，张瑞敏又应邀来到英国伦敦，参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼（Thinkers50AwardsGala）。Thinkers50被誉为“管理思想界的奥斯卡”，彼得·德鲁克曾是首届获奖者。在这届颁奖典礼上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理
                        王珍
[“如果说新技术，我认为互联网是最重要的新技术。为什么？因为互联网消除用户跟企业之间的距离，使两者融合到一起。”]
11月5日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏作为唯一受邀的中国企业家，在奥地利维也纳出席了第七届彼得·德鲁克全球论坛，并在这一全球知名的管理论坛上分享了海尔互联网转型的经验。刚刚结束在奥地利维也纳举行的彼得·德鲁克全球论坛，11月9日，张瑞敏又应邀来到英国伦敦，参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼（Thinkers50AwardsGala）。Thinkers50被誉为“管理思想界的奥斯卡”，彼得·德鲁克曾是首届获奖者。在这届颁奖典礼上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，之前没有任何中国企业家获得过这个奖；同时，张瑞敏还入选了“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
海尔集团连续几年被欧睿国际评为全球白色家电第一位。但是，31年前，张瑞敏1984年接管这个小企业时，它是一个濒临倒闭的街道小工厂。“那年冬天，车间里大部分的窗户没了。因为没有钱买烤火煤，所有人把木头窗子卸下来烧火。当时工资都开不出来，我主要是借钱开工资。这么一个工厂发展到现在，一个公司重要的是要变成一种人性化公司，怎么把员工的积极性发挥到极致。”
管理大师德鲁克曾说过，好的管理者要把自己和员工的长处都发挥出来。也就是说，每个人的目标和公司的目标是一致的，每个人的收益和公司的收益是协调的。员工把能力贡献出来，公司会发展，个人也会得到更大的价值体现。
张瑞敏说，在互联网时代，海尔把这个理论又往前推进一步。简单地讲，就是三个方面。第一个就是企业的转型，第二个就是员工的转型，第三个就是用户的转型。
　企业的转型
把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。传统企业和互联网企业最大的不同，就是传统企业是一个封闭的系统，以自我为中心。但是互联网的企业是互联网的一个节点，不是一个封闭的系统。张瑞敏打比方说，“每一个企业就是一台电脑。这台电脑如果接入互联网无所不能。如果你脱离互联网就一事无成。所以我们就把它接入互联网，企业只是一个节点和各种资源联合起来。”
比如，海尔的免清洗洗衣机。用户对洗衣机内外桶夹层容易附着污垢的抱怨，是困扰行业的一个难题。海尔“免清洗”小微成立于2014年6月，团队成员有6人，通过与用户交互，并吸引全球研发资源参与，推出了全球首款免清洗洗衣机，解决了这个难题。
“免清洗”团队发现在百度百科上有1500万条用户提出“洗衣机内桶如何清洗”问题的词条，同时通过家居、母婴、家电、科技、数码等10多个网上平台和用户交互创意。
2013年至2014年，“免清洗”团队通过创意大赛征集解决洗衣机内筒脏这一问题的创意方案，吸引了990多万用户参与，15万用户在平台上进行交互，活动结束时总共收到846个创意方案，最后通过用户投票筛选了10个方案。
在吸引用户参与交互的过程中，全球一流资源也参与了进来，来自全球的21个专家团队尝试了120多种材质、300多种尺寸、1000多种形状，并进行了近20万次的模拟测试、5000个周期的寿命试验，最终形成了第一代“免清洗”洗衣机的解决方案。
交互不仅带来了解决方案，也让“免清洗”团队收获了16000多个原始的用户粉丝，其中有200多个铁杆粉丝。基于用户的新需求，“免清洗”团队正在把清洗内筒的模块拓展到其他波轮洗衣机，吸引一流的供应商推出新的迭代方案。同时，正在做APP迭代，使免清洗洗衣机真正成为一款网器，形成从洗衣液、洗涤剂到衣物管理的“洗护”生态圈。
这样的话，海尔原来的传统组织就打破了，从金字塔形的组织变成一个网络形的组织。张瑞敏坦言，海尔前几年是8.6万人，两年后变成6万人，去掉了2.6万人，这2.6万人主要包括两部分：一部分就是中层管理者；还有4万多人，是海尔把工厂变成智能互联工厂，所以有很多工人就要去掉。
海尔从2012年就开始投资建设第一家智能互联工厂，到现在已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、青岛空调等七家互联工厂，并且更多的互联工厂还在建设中。这些互联工厂，不仅有大量智能化、自动化设备引进，更关键的是与用户、研发、供应链、生产制造、物流配送等信息系统互联。海尔互联工厂的本质就是用户的全流程参与，化解个性化定制与大规模生产之间的矛盾。如，消费者可以定制带有迪士尼人物形象的个性化冰箱，而且可以在网上，随时了解自己定制商品的生产、配送过程。
员工的转型
企业向网络化组织转型后，就没有上下级，原来是一级一级的，有高层领导，有中层领导，现在没有了，只有三类人。张瑞敏说，一类人叫作平台主，他（她）不是领导，是做创业平台的，为大家能够在这个平台上面成功创业而提供服务；第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，一个小微最好不超过8个人，小微创业团队在平台上充分地创业。如，免清洗小微。第三类人叫作创客，在小微中创业的员工。
员工的转型，怎么转？员工原来是雇用者和执行者，是被雇用来工作、执行指令的；现在变成创业者和合伙人，是来创业的，海尔提供创业机会，你可以充分地创业。同时你又是合伙人，如果你做得好、创业得好，可以入股在这里成为股权持有者。所以海尔一下子就让很多员工成为股东。张瑞敏说，这和原来完全不一样，这个过程叫作“三自”。
第一是自创业，第二是自组织，第三是自驱动。所谓的自创业，就是你自己发现市场机会，你来创业。张瑞敏举例说，海尔有几个员工，在网上看到一些意见：有一些孕妇怀孕之后，说坐沙发上面看电视很不方便，希望可以躺床上看天花板上面的电视，这就是一个很好的机会。于是，这些人变成自组织，自己组织一个创业团队，团队再整合全球资源。比如，技术是从美国硅谷整合的；关键的零部件是美国的德州仪器提供的；这个产品的制造是中国武汉光谷的一个工厂来组装。自己创业，自己找到市场难点，市场难点变成机会，然后自己组织世界资源来解决它。第三是自驱动，自驱动是什么意思？就是公司不再支付工资，他们所有的收入都靠抓住市场机会来满足。
“所以，这样的员工跟传统企业就不一样，传统企业是四个字“选育用留”，选一个好的人，然后很好地培育他，培育完以后使用他，使用完以后留用他。现在不是，现在是谁能够完成这个任务谁就过来。”张瑞敏说。
用户的转型
原来企业面对的是顾客，但不是用户，顾客和用户是两个不同的概念。张瑞敏说，顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱、我拿商品，交换完就没有关系了。现在变成什么？变成一个互联网的节点。用户可以提出你的意见，我可以根据你的要求来改变，不断地改变来满足你。“原来顾客是企业外的，现在用户到企业里面跟我们共同来创造新的价值。所以，我们把它叫作用户参与，跟我们企业融合到一起。”
<p>德鲁克曾说，互联网消除了距离，这是它最大的影响。张瑞敏认为，“如果说新技术，我认为互联网是最重要的新技术。为什么？因为互联网消除用户跟企业之间的距离，使两者融合到一起。”