创维总裁杨东文解密16年盈利之道：不盲目扩张

赶鸭子上火车

这期间，创维销售成绩出现高速增长，年销售额从2000年的33亿元增长到2003年杨东文离开时的98亿元。2003年9月，在任期满之后，杨东文内心创业的梦想一直未曾泯灭，毅然决定北上创业，但仍保留着创维集团战略部总裁一职。
                        每日经济新闻(博客,微博)记者 吴瞬 刘兴斌“我从来没有这样深聊过我和创维。”日前，在接受《每日经济新闻》记者两个半小时的专访后半程，创维集团总裁杨东文在思索感慨后，不经意间重复这句话。
1998年，原本是大学老师的杨东文被请到创维主持财务工作，为在香港上市做准备。后来，杨东文在创维两次最为危急的时刻挺身而出，肩挑重担，并带领创维成为目前业内最成功的彩电企业之一。
杨东文还着迷于社会学和心理学，这也赋予了他管理企业不同的智慧。由于深受王阳明“格物致知、知行合一”的影响，他认为产业和市场有其运行规律，管理者要研究市场趋势，顺势而为，决不能拍脑袋决策。高调布局OLED便是他关键而大胆的决策，也让创维占据了行业制高点。
今年是杨东文进入创维的第18个年头，他在《沉淀是金·我在创维这十年》中说，历经时间沉淀的都是金子。于杨东文而言，与创维共进退的日子大概是他最大的人生财富。
谈下海客家人冒险精神促前行
当记者问起杨东文的家庭背景时，他感到有些意外：“这个问题从来没有人问过。”据他介绍，其出生在江西铜鼓县，18岁那年，也就是1982年考入中南财经大学会计系。杨东文是客家人，父亲是一位木匠，客家人的儒家文化渗透进他的骨髓，其尊师重教的传统改变了他的人生轨迹。杨东文笑言，学会计是奉父亲之命，不得已的选择。
在就读并不热爱的会计专业时，杨东文偶然在图书馆读到了费孝通的著作，从此迷恋上社会学心理学。“我当时是逃课读社会学的书，把中南财大乃至湖北省图书馆这方面的书都看完了，费孝通在南开大学开社会学课，没想到考费老的研究生，一考就考上了。”杨东文说道。
1988年，杨东文在研究生毕业之后，并没有等学校分配，而是和同学南下海南。面对十万建设大军的竞争，工作并没有达到预期，他甚至一度与人合伙开过饭馆、卖过服装。杨东文谈及青春岁月颇为坦然，不时爽朗大笑。
在海南，杨东文历尽艰辛，最终进入海南大学会计系当老师。在海南大学一待就是6年，32岁的杨东文已是会计系主任。但他谦和地认为：“这并没有什么值得炫耀的，当时海南大学刚刚建校，人才匮乏。”
1994年，杨东文出任海南中达会计师事务所所长；1998年，非“自愿选择”的会计专业又让他的人生迎来转折，从此与创维结下不解之缘，“我原来的中南财大会计系主任因为与黄老板（创维创始人黄宏生）是同乡，当时创维也需要在财务上进行规范和上市融资，在这样的背景下，我进入了创维。”
当年5月，杨东文与黄宏生在海口第一次见面，两人一见如故。他也被黄宏生打造“中国索尼”的理想所感染，毅然决定辞职下海。杨东文骨子里存着客家人的冒险精神，这恰恰正是孕育出商业生态的海洋文明之花。
谈感恩创维遇难理当回报“我到创维担任中国区域财务总监的首要任务就是推动创维上市。当时创维遇到了资金瓶颈，需要重新配置资源。无疑，在联交所上市不是简单的事情。”杨东文在他的书中写到，创维完成了一个民营家族公司的蜕变，成为一个具有现代企业制度的企业。正是公司及时进行转型，打下了良好基础，才使得创维在后来的曲折成长中，无论遇到多大的阻碍都能顽强度过。
2000年，创维时任总经理陆强华带领100多名销售骨干出走，转投竞争对手高路华。当时，创维销售突然停滞，流言满天飞。就在这个关键时刻，黄宏生突然找到杨东文，要他担任中国区域营销总经理一职。
“那3年，付出我太多心血，把我的头发都熬白了。”杨东文上任之后，力图完成传统销售体系的蜕变，“当时我也不知哪里来的勇气，心中并没有慌乱，提出第三种营销模式，对销售系统进行大变革。”
这期间，创维销售成绩出现高速增长，年销售额从2000年的33亿元增长到2003年杨东文离开时的98亿元。2003年9月，在任期满之后，杨东文内心创业的梦想一直未曾泯灭，毅然决定北上创业，但仍保留着创维集团战略部总裁一职。
2004年，杨东文又一次临危受命重返创维，“11月30日，我听到一个惊人的消息，香港廉政公署拘捕了黄老板，当晚我住在时任创维彩电事业部总裁张学斌家里，我们彻夜深谈，认为这是创维的一道坎。”
杨东文为何能与黄宏生肝胆相照？面对这个问题，杨东文似乎难有确切的答案，“很多人问过我这个问题，也许是自小客家人的儒家文化在我的意识里根深蒂固吧，仁义礼智信。黄老板对我有恩，创维遇难，我理当回报。”
　谈管理经营定企业生死
2015年，彩电企业面临激烈的竞争，而创维仍保持着增长和活力。自创维上市以来年年盈利，16年从未有过亏损，创维管理层究竟如何在驾驭这艘家电巨轮？
《每日经济新闻》记者在与杨东文的交流中，深刻体会了他对经营业绩的看重，“任何一项决策的最终目的都是经营业绩，它高于一切。”
对于创维成功的原因，杨东文将其归因于海洋文明与农耕文明对企业家的影响，以及创维管理团队几位高管均是财务出身，始终谨慎和重视对现金流的管理。
杨东文认为，农耕文明就是守着自己一亩三分地，只要深耕勤作，一定能得到回报。而在大海之中，一网撒下去，或许满载而归，也可能空空如也，需要到更远的地方。“搞资本运作的多是海洋文明为代表的商人，例如潮汕企业家，而制造业多是农耕文明为代表的企业，例如创维老老实实做产品。”
创维2000年在香港上市，对于内地企业来说，是第一批拥抱资本市场的企业。杨东文解释称，当时在内地上市还非常难，所以选择了香港。在如今这个并购时代、资本运作风起云涌之时，创维却显得犹为笃定。创维30年专注家电，没有什么赚钱搞什么，不盲目扩张，踏踏实实为用户做好产品，这就是我理解的创维16年来持续盈利之道，也是创维最终能成为中国五大彩电品牌之一的根本。”
在处理经营与管理的关系上，杨东文十分重视。他认为经营始终是大于管理的，经营定生死，管理锦上添花，“公司的一些合作伙伴会犯错误，管理过度，各个部门天天折腾，但最关键的卖产品环节没人管，最后企业就做死了。创维在这一块很清晰，所有的规范、管理制度的出台，基本观念是有利于业务的发展。”
谈趋势大胆押宝OLED电视
农耕文明的勤奋、谨慎与海洋文明的敢于冒险、激进，在杨东文的性格中得以揉合。作为一位学者型企业家，杨东文将王阳明“格物致知，知行合一”的理念，运用于企业管理以及行业趋势研判之中。
杨东文管理着这家4.5万人的高科技企业，而创维在技术趋势的历次判断和选择上又异常精准，是如何做到的呢？杨东文认为，“人，自然，有自己的运作规律。企业、产业和市场也有其运行规律，管理者要花时间来研究"势"，要顺势而为。”
“创维是比较幸运的，黄老板是一个很独特的企业家，他很早就在团队建设方面花过心思，创维能够走出困境，前期的准备是非常关键的。”杨东文认为，“创维在上市后建立起了现代企业职业经理人制度，这也是应"势"，顺应企业发展规律。”
在大多数人看来，创维是一家低调的企业，埋头苦干才是它的本来面貌。因此，在一些关键节点来临时，创维的高调举动往往令人十分诧异。在OLED技术上倾注大量心血的创维，2015年和另一家彩电企业在下一代显示技术争论不下，还与LG共同牵头成立了中国OLED产业发展联盟，试图尽快让OLED电视进入普及期。
不过，在各大彩电企业均推出曲面电视之际，创维却选择了放弃。在创维看来，OLED技术的柔性特质让曲面和平面已没有任何意义。
实际上，大胆押宝OLED的举动就是杨东文在关键时刻敢于挑战和大胆决策的一种体现。“在新技术这一块，我们历来都比较高调。在CRT转向LCD时代，创维是第一家宣布停产CRT的，我看到当时有些伙伴企业还宣称要做CRT的最后守望者，后来在4K电视上，公司也是第一个进行全市场推广的。”
杨东文执掌创维至今，稳健的经营管理理念让创维在重大战略决策上从未失手，也因为富有远见的决策掌握了行业先机。今年是杨东文进入创维的第18年头，创维离曾经许下的千亿目标仍有一段距离，接下来他要做的，正是完成这个目标。
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