平台思维如何改造传统行业？

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“这些企业都有传统基因，但找到了行业痛点，尝试运用平台思维，来转换自己所能提供的价值，加快了产业资源的流转与配置，通过机制设置来促成对行业价值链的改造，从而突破了过往的运行模式。”中欧国际工商学院教授、《平台战略》与《平台转型》作者陈威如在邻客电商主办的“平台转型高峰论坛”上接受《第一财经日报》记者专访时表示。
                        王立伟 刘琼
传统又有些无趣的洗衣行业，荣昌正让“它”变得有些好玩。
有25年经验的洗衣连锁品牌荣昌公司，曾在中国有近千家线下实体门店。不过，因为此前香港高盛洽谈投资时预言“重资产模式不可持续”，以及未深度参与日常运作、持续走低的加盟管理费无法贡献稳定营收，荣昌董事长张荣耀开始思考转型。
2013年张荣耀开始孵化e袋洗公司，并挑选了来自互联网行业的85后陆文勇任CEO，新平台采用在移动互联网上收取衣物的O2O新玩法，通过上门收取衣服的方式来解决洗衣店停车难、上班族不方便送衣服、洗衣完成时间不确定等现存痛点。
2015年4月，e袋洗当日订单突破10万单，相当于1000～2000家洗衣店的订单总和，到2016年1月，其为正章、福奈特、象王、衣贝洁门店导流，非荣昌品牌的门店已经占到了75%，并陆续推出了48小时、24小时，甚至12小时、6小时内送达的“e袋洗”急速达产品。现在e袋洗的估值是荣昌之前的100倍。
像荣昌洗衣转型e袋洗这样的传统企业开始平台思维来创造新价值，颠覆自身行业固有做法的在国内外还有不少。
在家政行业，无忧保姆等公司让雇主在平台可以直接浏览家政服务人员的信息并对接沟通，给予雇主更多选择和自由，改变了家政链条上的利益分配;家电制造行业，海尔用平台思维调整现有的组织结构，从以往庞大的事业部模式转为更注重小团队价值的“小微平台模式”;汽车制造业，上汽集团(600104,股吧)感受到汽车后市场等诸多互联网创新的威胁，从制造厂向平台转型建立车享网，让更多的上下游同伴共同服务终端消费者。
“这些企业都有传统基因，但找到了行业痛点，尝试运用平台思维，来转换自己所能提供的价值，加快了产业资源的流转与配置，通过机制设置来促成对行业价值链的改造，从而突破了过往的运行模式。”中欧国际工商学院教授、《平台战略》与《平台转型》作者陈威如在邻客电商主办的“平台转型高峰论坛”上接受《第一财经日报》记者专访时表示。
那么当传统企业发展遇到瓶颈，怎样运用平台思维实现突破?
传统企业痛点和平台转型
实际上，Uber、Airbnb、Palantir等美国的独角兽企业75%运用了平台模式盈利或者是扩展流量;蚂蚁金服、小米科技、滴滴快的、陆金所等中国企业的这一比例更高，有94%的企业运用平台模式或者是部分运用平台模式，打造生态圈。
在陈威如看来，平台带来的商业革命已经改写了现在及未来的企业生存规则，这股浪潮已经从互联网行业蔓延到了其他很多企业，如果说过去10年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。
这是因为，一些传统行业价值链过长、协同性不高，行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，专业化导致的各自为政等痛点，可以运用平台转型缩短产业链，带来丰富性和多样性，进行跨界整合，借此达到“去中心化”、“去中间化”、“去边界化”转型。
传统企业的痛点之一是价值链过长，导致信息传递不高效、反应速度慢、沟通复杂。所以，陈威如认为，传统行业平台转型的方向之一，是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短，通过去中间化，让供需双方直接对接，促使信息自由流动。
如房地产行业创新平台“房多多”，链接了价值链上的众多合作者，包含购房者、卖房者、开发商、地产中介和经纪人，消费者在网上获得房屋信息后，有专业的中介和经纪人帮助完成看房、交易服务等，达成买卖双方线下线上的聚合效应。房多多创始人金治国对《第一财经日报》记者表示：“靠服务收费，而非靠卖信息收费的盈利模式，能解决目前二手房市场上最大的信息虚假与不对称痛点。”
传统企业的痛点之二是，过于强调标准变化，缺乏个性与特点。所以，传统行业平台转型的方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻缺乏个性特点的大规模生产模式。
淘宝是典型的平台带来丰富多样性的代表，由于平台上汇聚了数以百万计的店铺，所以买家再个性化的需求也能够被满足。由于平台还有同边网络效应，当一边用户规模增长，会影响同一边群体内的其他使用者，这一合作的态势会让同行一起把市场做大。
传统企业的痛点之三是，独善其身，各自为政。但现在行业之间的边界变得模糊，行业外的挑战者随时会颠覆传统行业的老大位置。所以，传统行业平台转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。
比如京东在很多人眼中，虽然优势业务在于销售自营电器产品的电商渠道。但其2014年第三方业务已经占到全年交易额2602亿元的39%，第三方卖家6万余家。除了商品零售，京东还推出了京东众筹、京东到家、京东众包等多种平台的服务和模式。
“要实施平台战略，要特别注意三个点，缝点、切入点和引爆点。”陈威如说，首先是缝点，先观察传统的价值链生态圈，从哪个点可以突破。这个点就是价值链上的痛点，是最能突破旧有生态圈的方式;第二步要找切入点，不要以为平台一做出来就是很大的，哪怕BAT都是从很小开始长大的，所以要找准切入点，细分场景；找到细分群体挖掘出痛点后，找出杀手级应用来解决这个痛点，结合自己的优势找到产品引爆市场的那个点。
与此同时，企业转型需要从多方面共同打造，不仅战略方向要正确，组织架构和组织程序要明确，人员运用与培养等三方面联动才能达到效果。
平台不只是战略
传统企业向平台转型，最大的挑战之一莫过于“新老互博”，企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长的新平台业务。这时企业需要思考新平台业务与原有业务到底是冲突还是协同，若新平台业务和原来的业务相互代替，该如何设计组织结构?新的平台组织该依靠自己的内部力量从零开始建造，还是依赖外界既有资源进行合作等问题。
“传统业务所有的体制、资源、业务，用好了就是实现转型平台战略的一个优势。”上汽集团旗下车享网CEO夏军对《第一财经日报》记者表示。
2014年正式上线的车享网，是中国首个汽车行业的O2O平台，为消费者提供买车、用车、售后、保养等一条龙生命周期服务。也就是说，车享网不仅服务上汽集团自己生产的汽车、自有品牌的经销商和服务商，也欢迎其他汽车维修、保养、服务厂商的入驻，为其导流，同时满足消费者的全面需求。为避免内部冲突，车享网规划分阶段逐步实施，先聚焦自有品牌，拉动服务合作者加入平台，之后再考虑竞争品牌和销售环节，这样避免了与原有业务冲突过大而受到集团内部制约。
“平台不只是战略，也可以应用到组织的管理、创新、调动人员的积极性等方面。”陈威如表示，内部的小市场化或者是内部创业的做法，都可以开发内部创新的共赢生态圈。某些企业有些内部员工缺乏创新的动能，就是因为他们没有被赋予权力；创造一个内部生态圈，搭建一个内部平台思维，员工也可以分享创新的未来果实。
比如，2006年成立的互联网女装公司韩都衣舍，担心其优势在快速变化的互联网行业生态被很快颠覆，从2010年开始对组织内部进行变革，将内部职能一分为二，将服装设计、平面设计、定价等进行职能平台化(市场化)，同时将市场营销、仓储物流、生产、IT、后台支持等保持垂直模式，提供给小组支持。小组成员按照销量与毛利提成，直接为该小组的销售结果负责。这使得韩都衣舍能够在短时间内通过平台上的小组抓住潮流，了解市场脉动，在互联网女装行业占得先机。
<p>而未来，陈威如认为，企业面对不确定性，平台模式或许比传统线性模式拥有更强大的弹性和高度适应力。商业理念方面，企业也会出现两极分化，一种是向着小而美的方向前行的专注公司，另一种会出现更多的生态圈系的公司，因为商业社会的竞争激烈，不抱团合作，可能一家大规模公司短期内也会被周围形成的生态圈所吞没。这也是BAT在发展到一定规模后，不再大包大揽自己做，而是以收购、入股、合作等方式，与其他公司合作联盟，来应对未来的不确定性。