华为轮值CEO郭平解码三大创新动力：利益分享机制、全球创新平台和对标业界最佳实践

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那么，华为将如何扮演好“引领者”角色？5G时代来临前的华为又会做怎样的准备？带着这些问题，近日华为轮值CEO郭平在巴塞罗那接受了《每日经济新闻》记者专访，并逐一解答了这些问题。同时，他还对华为目前所处的行业市场背景，管理架构设计和研发投入情况，以及对企业壮大之后企业文化的变迁等进行了详细解读。
                        每日经济新闻(博客,微博)记者 孟庆建 王志福
2016年早春的巴塞罗那生机盎然，华为在这里展示了自己旺盛的生命力。
在今年的MWC（世界移动通讯大会）上，华为变了：展馆变大，5800平方米的主展馆加上终端展示区，成为2016巴展最大的展区；LOGO变色，进攻色彩浓厚的红色化身为更加平和从容的白色，相比红色的进攻性，白色LOGO更暗合一个领导者的形象；华为的形象宣传主题也由“艰苦奋斗”变为“厚积薄发”。
那么，华为将如何扮演好“引领者”角色？5G时代来临前的华为又会做怎样的准备？带着这些问题，近日华为轮值CEO郭平在巴塞罗那接受了《每日经济新闻》记者专访，并逐一解答了这些问题。同时，他还对华为目前所处的行业市场背景，管理架构设计和研发投入情况，以及对企业壮大之后企业文化的变迁等进行了详细解读。
在采访中，郭平透出的工程师式的朴实、亲和，俨然是华为创始人任正非麾下一众悍将的写照。网上关于郭平公开信息只有寥寥数笔，带有传奇色彩的故事来自于2003年思科诉华为一役。彼时，郭平担任华为赴美处理应诉、危机公关的总指挥，2003年春节，他勿忙间只带了两件衬衣直飞美国，一待就是半年，直至华为从被动的局势中扭转乾坤。郭平也是华为管理架构的主要设计者之一，还操刀了华为多笔收购案。
谈前景 数字化转型市场超15万亿美元
在巴塞罗那的MWC展馆中，占地面积最大的华为展厅门庭若市，一如当年爱立信、思科、微软。在LOGO色彩上，用白色取代了一贯的红色，这样更符合其平和从容的“引领者”形象。
在思科和爱立信陷入财务低迷、IT巨头们纷纷裁员时，华为却实现了前所未有的高速增长。2015年，华为营收创下了历史新高，3900亿元人民币（约合601亿美元）超过同期销售收入492亿美元的思科，是爱立信全年销售收入的两倍。此外，相较于2014年营收20.6%和2013年8.5%的增速，2015年的华为营收同比增长达到了35.3%。
众所周知，企业发展到一定阶段就很难再实现高增长。但29岁的华为，屡屡刷新营收纪录，增长势头气势如虹。
郭平对《每日经济新闻》记者表示，华为的成功主要归因于两个方面：一是大市场孕育大企业；二是华为的战略很聚焦。“到2020年，全球ICT（信息、通信和技术）基础设施市场空间将超过1万亿美元，全场景的智能终端市场空间将超过6000亿美元。到2025年，未来数字化转型市场空间超15万亿美元，华为实现了近70亿人的联接，未来还有人和物，物和物的联接。联接的数量、容量和流量给华为带来了很大机会。这个市场足够大，也足够容纳更多的优秀企业。”
“第二方面，从内部来说，华为的战略很聚焦，沿着管道体系进行发展，实现力出一孔，追求有效增长和长期回报。”郭平说，“相信未来五年，华为的深度投资能够实现厚积薄发。另外，华为有很好的利益分享机制，能够有效激励员工和为客户服务的精神，与公司共同发展和成长。”
郭平认为，在信息时代，每个人产生信息、消费信息的能力给华为提供了壮大的沃土。比如，城市安防，要把全世界各地方的高清视频传送出去，这对网络的需求非常巨大。所以，对华为的网络业务来说，其实是巨大的机会。也正因如此，即使华为有那么大的体量，但还是能保持高增长，而且未来还会有好的增长。
“此外，企业业务也不小。看一下对手思科做路由器、以太网这些设备，年销售额差不多500亿美元。所以，我想企业业务也有巨大空间。”郭平说道。
在谈到消费者业务的时候，他也提及了华为进入PC市场的动机。“消费者业务取得的进步大家看得很清楚，华为在消费电子市场上还有潜力。华为消费电子从手机做到电脑，很多人问PC行业不是已经陷入同质化竞争了吗？华为为什么要来趟浑水？我们看到中国的纺织品、鞋帽、衣服过剩，但国人还是会跑到欧洲买所谓的名牌。虽然PC领域是一个利润很低的行业，但是华为经过这些年的发展和积累，至少有让人放心和能把产品做好的能力。”
谈管理 华为不造“首富”
华为何以成就今天的业绩，有很多人试图从各种视角解读“中国大象”的成长之路。任正非的回答很简单，“华为的成功没什么秘密，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字，傻。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!华为就是阿甘，认准方向，朝着目标傻干、傻付出和傻投入。”
在巴塞罗那的街头、商场随处可见华为“厚积薄发”的广告，甚至迪拜机场里最显眼的广告牌也被华为占据。从华为人架设基站突出耐劳攀登精神的广告，到学习“布鞋院士”李小文的尊崇科学家精神，再到光鲜与伤痕并存的“芭蕾舞脚”都反映华为不断用新颖的广告吸引世人眼球。如今瓦格尼亚人捕鱼等三图广告，传递出华为最新的企业形象：聚焦且长期投入，厚积薄发。
谈到企业形象主题词的转变，郭平表示，厚积薄发是华为长期聚焦的结果，华为不是一家投机性公司，持续深入研究让华为取得了一系列突破，同时反哺公司各个业务。
“29年来，华为从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来几千人、几万人、十几万人对准一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，绝不屈服，英勇奋斗。公司现在每年投入1000多亿元人民币（研发约500亿元、市场服务近600亿元）对准同一个城墙口——大数据传送，终于取得了突破，处在世界领先地位。华为终端近年的高速成长，除了与公司领导人的战略眼光有关外，也是华为厚积薄发的一种体现。”郭平补充说道。
华为的厚积薄发体现在成果中。从1995年开始，华为在路由器、交换机等电信网络传输核心设备领域追赶思科；17年后开启400G路由器并完成超越，此后一路领先。在芯片领域，1991年华为成立ASIC设计中心，22年后麒麟910才开始规模商用。截至2015年12月，麒麟芯片累计发货量超5000万颗。
在长期的研发中，华为如何平衡业务部门收入以及保证研发人员的积极性呢？郭平透露：“据我观察，华为的技术专家们享受工作中的挑战，他们乐意在全球竞争中突破瓶颈为客户创造价值，技术上日新月异，探索从无止境。充足的资金投入和充分的激励，也是他们保持进取的基础。”
“在激励制度上，华为成就的不是一个"首富"，而是一大批有尊严、有追求的知识精英，让成千上万的知识精英成为公司股东。从29年前华为创立的第一天起，任总就提出，要让拥有知识和智慧的"知本家"作为公司核心资产成为华为的股东。通过利益分享，团结和激励员工，华为形成了独特的内部股权结构。截至去年底，公司员工持股人数约8万人，而任总自己持股比例仅占1.4%。”郭平进一步表示。
谈研发 每年收入10%以上投在研发上
那么，华为是如何保持不断的创新？郭平给出的答案是“靠机制”，华为在机制上保持创新有三方面：一是华为建立利益分享机制，对外与客户、供应商分享利益，对内通过员工持股分享成长红利；二是建立全球创新平台，在全球部署16个研究所，利用全球的人才优势；三是对标业界最佳实践，投入10亿美元的顾问费用向全球优秀顾问公司学习，改进机制。
郭平对于华为的“成功秘诀”毫不保留，一个核心点始终贯穿其中，那就是持续不断的研发造就了华为成为“王者”的强大基因。
“华为这几年业绩不错，但我们期望看到公司更优秀的文化或精神。不管年份好坏，华为都会持续不断的在技术上进行投入，而且聚焦业务领域，然后才可能取得突破。华为的成功不是靠投机取巧，不是靠赶上哪阵风，华为要靠自己建立起的能力，对行业甚至对人类有贡献。”郭平说道。
据记者了解，目前华为在全球设立了16家研发中心，拥有17万员工，其中研发人员7万名，1万名博士，公司级院士14名，各领域的专家2000名。
郭平介绍，“华为每年将收入的10%以上投资在研发上，其中的10%又投入在预研方面。2014年，公司在研发上的投入为408亿元。从2005到2014年，华为研发投入累计超过1900亿元。我们一直在探索客户需求的方向，只有客户需求真实产生时，研发的产品才有商业价值。投入过早会洗了商业的盐碱地，损耗本可突破的能量。”
“公司的创新是聚焦在主航道上的创新，分散了肯定不行，技术进步太快稍有迟疑就会被抛弃。但是华为是允许犯错的，对犯错要辩证看待。”郭平表示，华为对未来的不确定性，以目标牵引，有多种解决方案，不仅允许犯错，而且允许多路径、多层次、多梯队去阐释。举个例子，一位俄罗斯小伙子数年如一日的试错终于打通了2G、3G和4G的算法，这就是华为的包容。
但郭平亦强调，华为对确定性产品的开发，要讲求效率，不允许犯低级错误，更不允许把自己的开发效率低下说成是公司的问题。哪些是确定性领域，哪些是不确定性领域，华为有清晰的界定。
记者注意到，尽管华为现金流充裕，但对投资并购保持谨慎态度。除暴风科技(300431,股吧)、润和软件(300339,股吧)等公司外，投资项目屈指可数。
对此，郭平解释称：“华为一直以来以内生为主。华为不会为了获得市场份额而进行并购，而是为了获取先进技术才会进行收购，而且收购后这些技术会尽快整合到华为的产品解决方案里。”
郭平还透露，“任总对投资并购提出了两个约束条件：一是不能动用公司股票；二是使用现金不能影响公司运营。因此，从一开始华为就没有考虑过大规模并购。”
在郭平来看，收购的决定容易做，但整合非常有挑战性，特别是跨文化的整合。华为不认为自己有很强的跨文化整合能力，所以华为不会为买市场而做一些并购活动，华为做的几乎都是为了获取一些先进技术的小型收购。这是华为的特征，也是一种文化。
郭平曾提到，一家大公司要存活和发展，总得有与众不同的竞争优势，华为的选择是向底层基础技术投资。事实上，华为也是这么做的。公开资料显示，华为历时22年研发芯片业务，麒麟芯片2013年才开始实现规模商用。2014年9月，华为斥资2500万美元收购了英国领先的蜂窝物联网芯片和解决方案提供商Neul，以增强对物联网市场的渗入。
谈文化 华为的企业文化不会变
2016年的巴塞罗那MWC展一大亮点是华为MateBook的发布。2015年，华为智能手机坐稳全球前三，终端业务营收一举达到205亿美元，较2014年增长超70%，成为华为增长最快部门。
不过，消费者业务的“高调”也让华为引来一些争议，甚至有人认为华为的低调企业文化变了。任正非多年前曾说过，在电梯里的一群人中，如果大家都知道你是华为人，那你就不是合格的华为人。
面对“企业文化变了”的质疑，郭平回应称，“华为的企业文化不会变，公司一直保持低调谦虚，努力为客户创造价值，以及为消费者创造更好的体验。不管公司管理层说了什么，做好产品和用户体验始终是华为的追求。如任总所说，华为还只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习管理经验。”
“华为最近连续对外投放了三张图片广告，也充分代表了华为核心价值观，长期累积的投入是非常重要的，然后就是战略突破。你们看到乔伊娜那种开心，在胜利的时候开心的自豪感。我想这几年华为经营结果不错，是不是可以笑一笑，就像乔伊娜抬起头要笑那一瞬间，其实华为今天远远没有到成功的时候，我们的投入还在持续加大，牢固树立起研发的技术优势。”郭平说道。
谈及下一步的布局，郭平表示，5G的真正大规模部署还需要更多时间，华为不会在等待中失去机会。2025年，全球将有1000亿联接，其中70亿人的联接可能只会占到总联接数的10%，而绝大部分的联接则会是人与物，物与物的联接。面对全联接大趋势，华为在MWC2016上提出运营商数字化转型的五大发展方向，并身体力行地开放平台能力，着力构建开放的产业生态，与合作伙伴共赢。巴展期间，华为联合行业伙伴建立了NB-IoT（窄带物联网）全球联盟，这是华为对行业的贡献和领导力的体现。
<p>“NB-IOT是支持大规模物联网的关键技术，它会将静态的事物变得智能化、可沟通，让世界上千千万万的东西"能说话"。建设更美好的全联接世界，并非靠华为一家来实现。”郭平表示，“开放、合作、共赢是华为发展战略的关键词，华为甚至愿意与竞争对手携起手来，建设万物互联的世界。”